Однос на двете страни, помеѓу лицето кое бара работа и компанијата која вработува.
Некои луѓе испраќаат CV-а, уредно се поканети на интервју за работа и не се појавуваат, или пак испраќаат биографија која е напишана пристрасно и е дискутабилна од аспект на објективност.
Од друга страна некои компании објавуваат оглас за работа, а потоа не повикуваат кандидати на разговор, или по завршениот разговор на даваат информација со поврататен одговор или не се придржуваат до она што го ветиле на интервјуто за работа, или при потпишување на договорот.
Фер е начин (култура) на однесување, кој подразбира постапување и соработка со некого со високо ниво на почит и достоинство.
Односно да се биде фер e да се оди патот кон успехот чесно, пристојно, умерено и недвосмислено, и да се победи по правила.
И така стигнав до моето златно правило кое го научив во доцните деведесетти на минатиот век „Однесувајте се кон луѓето онака како што сакате луѓето да се однесуваат кон вас“.
Ако те поканат на интервју, дојди или воопшто немој да прифаќаш покана бидејќи фер е и да ja одбиеш. Фер е во твојата биографија да напишеш објективни и релевантни податоци и факти за твоето искуство, знаење и способности.
Ако сме се договориле дека тоа се условите за работа, фер е истите да ги почитуваш.
И јас водам бизнис и точно знам дека денес ништо не е сигурно, но фер е да го поканиш лицето или тимот на разговор и да објасниш во какви околности е организацијата и какви промени планираш да направиш, а пред се зошто и која е причината за тие промени.
И кога некогаш не сте сигурни во вашите постапки, сетете се на златното правило и немојте да им го правите на другите тоа што не сакате другите да ви го прават на вас. Тоа важи за сé во животот.
Шансите за успех се пропорционални со степенот на задоволство што го заслужуваш од она што го правиш. Затоа ве оставам со прашањето, дали сакате да бидете во друштво на нефер луѓе или дел од нефер организации?
„CFO-то го прашува CEO-то: Што ќе се случи ако инвестираме во развој на вработените а тие си одат?
CEO-то одговара: А што ќе се случи со нашиот бизнис ако не инвестираме во нивниот развој и тие останат во организацијата?“
Деновиве во организација на Националната агенција за европски образовни програми и мобилност, имавме продуктивни дискусии со фокус на темата „Skills and Job Mismatch“ или дали компетенциите кои ги имаат лицата се во однос на потребите на пазарот на труд и како да се стигне до квалификуван кадар?
Секојдневно се сретнувам со проблемите на компаниите кои трагаат по квалификувани вработени, а од друга страна лицата кои бараат работа, независно дали се вработени или невработени тврдат дека „не можат да најдат добра работа“.
Нешто е погрешно…
Темата е длабока, во неа има многу психологија но опфаќа и многу други области….
Кругот е одамна затворен помеѓу образованието, потребите на пазарот, слободниот (или не) пазар на труд и владините институции.
Во него недостасуваат структурирано неформално образование и културата на доживотно учење (Lifelong Learning culture), па така денес за жал имаме одлична ситуација во која секој на секого си ја пренесува одговорноста и со тоа немаме решение на проблемот.
Да, ова се сериозните предизвици, и нема да се фокусирам на нив, туку мојот фокус е онаму каде до сега имам искуство кое би сакал да го споделам.
„Луѓето не си одат заради лошото работно место, си одат заради лошиот менаџмент“, старо потврдено правило во практиката.
Ние (сопственици и/или менаџерски тимови) мораме да прифатиме дека носиме одговорност (Accountability) за вработените во нашата организација. Оваа одговорност непобитно ја изедначувам со одговорноста која родителите ја имаат кон своите деца и нивниот развој, всушност нашите деца не можат сами да се развиваат нели, и затоа им е потребна нашата поддршка.
Оттука ние имаме морална обврска и кон нашите вработени, да ги поддржиме во нивниот развој, да ги научиме да ги извршуваат своите работни обврски, да бидат извонредни во тоа што го прават и континуирано да ги развиваме нивните компетенции со кои ќе ги поттикнеме за личен развој, ќе им овозможиме подобра иднина, а со тоа тие ќе влијаат на развојот на компанијата и заедницата.
Затоа компанијата задолжително треба да инвестира во развој на вработените!
Ако го правиме ова секојдневно, ќе имаме одговор на двете погоре споменати непознати и во организацијата ќе имаме луѓе кои се квалификувани согласно работните обврски, и во исто време високо ангажирани луѓе во организацијата од која се дел.
Но, како до нив?
1. Инвестирајте време. За мене првиот чекор е одлуката на лидерот со цел да инвестира во личниот развој и во развојот на своите вработени.
– Донесете одлука дека еден час во денот ќе работите со некој од вашите соработници на негов развој преку практична работа (Learning by doing). Еден час менторство, во кој преку практична работа ќе го пренесете своето знаење и искуство.
– Посветете два часа неделно на разговор „еден на еден“ со некој од вашите соработници, во кој ќе разговарате за нивните развојни планови, можности и активности, соглaсно поставените цели, кои заедно поедноставно ќе ги постигнете.
– Направете квартален план на разговори за развој на вработените и вклучете го во календарот на ваши редовни работни обврски.
2. Инвестирајте средства. Направете и испланирајте буџет наменет за тренинг и личен развој на вработените.
– Тренинг е дел кој се однесува на техничките способности кои треба да ги има вработениот за да одговори на работните обврски денес и во блиска иднина
Пример: Посебен тренинг за користење на одреден софтвер, машина, работен процес и сл.
– Личен развој на вработениот е дел кој се однесува на бихевиорални компетенции (кај нас познати како меки вештини) кои вработениот треба да ги поседува на работното место денес и потенцијалните компетенции потребни за напредок во кариерата.
Пример 1: Вработениот на позиција агент за продажба треба да поседува компетенција „Ефективна комуникација“, но ако сметате дека тоа е област на која тој вработен може да се подобри, оваа компетенција треба де е дел програмата за негов личен развој.
Пример 2: Вработениот на позиција агент за продажба можеби денес нема потреба од компетенција „Градење на тимови“, но ако планирате тој вработен во иднина да преземе улога на супервизор или менаџер, оваа компетенција треба де е дел од програмата за негов личен развој.
И заложбите за инвестиција во развој на вработените се секогаш едногласно прифатени, додека не се постави прашањето колку средства треба да се одвојат за тренинг и личен развој од буџетот на компанијата? А одговорот е, нема правило.
Вложувањето зависи од многу фактори во бизнисот, но клучни се големината на организацијата и од потребите соодветно на годишниот бизнис план. Ако треба да зборувам од свое лично искуство, тогаш во бројки би рекол дека 1% до 2% од годишниот приход на компанијата е добар почеток.
Останати области тесно поврзани со развој на вработените и инвестиција на компанијата во нив:
Транспарентен, достоинствен и конкурентен модел на плати и бенефиции
Иницијален тренинг (Basic Onboarding)
Структуриран процес на планирање на работна сила (Workforce Planning)
Годишна програма за тренинг за вработените / за развој на техничките способности
Годишна програма за индивидуален развој на бихевиорални вештини на вработениот
Кариерен пат – јасна слика за можностите за развој и напредување во организацијата и надвор од неа
Транспарентен, реален (SMART model) и конкурентен модел на поставување и следење на клучните индикатори на перформансот на вработениот – фокусиран на резултати од работата (Key performance Indicators KPI’s).
И откога ќе го направиме сето ова, останува најважниот дел: втемелување на воспоставените практики, односно поставување на компаниската култура на доживотно учење (Lifelong Learning culture) како неминовен процес и секако транспарентна комуникација со високо ниво на достоинство и почит кон вработените.
Секој избор на нов вработен во нашиот тим е предизвик. Доколку е соодветен носи додадена вредност на компанијата, ни купува време, позитивно влијае на луѓето и на организацијата, гради партнерска врска со надворешните соработници и на крај носи дополнителни приходи и профит.
Но, што ако сме ја „утнале“ работата и довербата сме ја дале на вработен кој не е она што ние сме очекувале и барале.
Позицијата на работодавач има многу искушенија, за некои од нив лекциите ги учиме во движење, а за некои скапо плаќаме. И во многу ситуации се фаќаме прво за цената, ама таа не е пресудна ако се прашаме, колку скапо ќе го платиме изборот на несоодветен нововработен?
И според споменатиот редослед, погрешниот избор на нов вработен член во тимот нам ни:
Троши време
Негативно влијае на луѓето и самата организација
Ги руши партнерските врски со надворешните соработници / клиенти и
Креира намалени приходи и профит
1. Погрешен вработен троши време
По 22 години искуство во процесот на вработување на нов кадар во десетина земји во регионот се обидов да направам временска рамка на чинење при несоодветен избор на секој нов член во тимот и таа изгледа вака:
Време потребно:
За претселекција и селекција
30 дена
За иницијален тренинг (Basic Onboarding)
15 до 45 дена
За првични резултати (Initial Results) / (Критична точка)
60 до 90 дена
За имплементација на План за подобрување на перформансите (PIP – Performance Improvement Plan)
60 до 90 дена
И потоа повторно, процес на претселекција и селекција. Просечното време кое сме го посветиле на новиот вработен е 150 дена, односно 20 работни дена во месец или седум и пол месеци.
Упс! Поминала годината, а ние сме на повторно на почеток.
2. Погрешен вработен негативно влијае на луѓето и самата организација
Изборот на несоодветен нов член на тимот не е само предизвик за компанијата. Нашиот избор негативно влијае и на лицето, предизвикува незадоволство, неисполнетост, разочарување, фрустрации и доведува до состојба на целосна неангажираност (Actively disengaged). Во ваква состојба, лицето сакајќи или ненамерно влијае негативно на луѓето и на самата организација. Ова однесување го нарекуваме „токсично“ и доколку не е контролирано може многу брзо да се прошири во организацијата.
Луѓето кои се инволвирани во иницијалниот тренинг, вклучувајќи ги и сите соработници стануваат незадоволни од атмосферата и резултатите, затоа што треба да вложат дополнителни напори, па дури и да работат дел од работата која е предвидено да ја работи тоа лице.
Дополнително, изборот на несоодветен нов вработен може да ја доведе во прашање и репутацијата на топ менаџментот за нивните способности во областа на проценка на потребни квалификации, а пак тоа да резултира со создавање на недоверба и нарушување на односите во тимот.
Всушност изборот на несоодветен нов вработен отвара повеќе предизвици, вклучувајќи ја и репутацијата на компанијата, за кои подоцна ќе ни биде потребна инвестиција од повеќе време и средства во целата организација, за да можеме да ги вратиме нештата во нормален тек.
3. Погрешен вработен ги руши партнерските врски со надворешните соработници/клиенти
Нарушувањата, како што се: квалитетот на услугите, производите, односите со соработниците и клиентите се само некои од влијанијата кои произлегуваат од изборот на несоодветен нововработен. Тие поместувања во односите влијаат врз репутацијата на компанијата како ценет партнер, па дури и може да предизвикаат ризик од крајни размери, прекинување на соработката. Ваквиот резултат директно влијае на продуктивноста на компанијата и на реализацијата на целите, вклучувајќи и пад на приходите и профитот.
4. Погрешен вработен креира намалени приходи и профит
Дали можеме да го пресметаме негативното влијание врз бизнисот од аспект на приходи и профит на изборот на несоодветен нов вработен?
Да, можеме.
Формулата е веќе позната и ја има консултантската куќа GALLUP, која спроведува истражување за нивото на ангажираност на вработените (Engagement Survey) уште од 2000 година.
Според истражувањата на GALLUP вработените во компаниите кои се активно неангажирани (Actively disengaged) имаат 37% повеќе отсуства од работа, помалку се продуктивни за 18% и влијаат негативно на профитабилноста со 15%. Кога ова ќе го претворите во бројка произлегува дека загубата на еден вработен кој е целосно неангажиран (Actively disengaged) изнесува 34% од неговата годишна плата.
Ќе се обидам да ја пренесам математиката во локални размери.
Ако средна годишна бруто плата во Македонија изнесува 468.000,00 денари, загубата од еден вработен кој е целосно неангажиран (Actively disengaged) е 34% од вредноста односно изнесува 159.000,00 денари.
На оваа сума додадете:
– Работни часови кои менаџмент тимот ги поминал во процесот на претселекција и селекција.
– Работни часови на вработениот кој е задолжен за иницијален тренинг.
– Работни часови на менаџмент тимот на кои се разговара за предизвиците на работната позиција.
– Работни часови на менаџмент тимот кој планира акциски план за подобрување на перформансот
И дополнете ги сите претходно споменати негативни влијанија…
Е навистина чини многу и скапо изборот на несоодветен нов вработен.
Пронаоѓањето на квалитетен кадар е многу повеќе од само постирање оглас за работно место, многу повеќе од само плата…. Договорот за вработување е многу повеќе од само трансакција во која вработениот ќе работи за компанијата и компанијата ќе му плати соодветен надомест за тоа.
Како до квалитетен професионален кадар? Ова е предизвик со кој сѐ почесто се соочуваат компаниите. Луѓето стануваат редок, дефицитарен ресурс и тоа не само кај нас, туку и во регионот, анализите го покажуваат тоа. И затоа темата е секогаш на маса кога разговарам со моите драги клиенти, деловни соработници и пријатели.
Миграцијата на територијата на цел Западен Балкан па и пошироко, вклучувајќи ги и Бугарија и Романија, стареењето на генерациите во Западна Европа севкупно влијаат на огромната потреба од професионален кадар.
Пронаоѓањето на квалитетен кадар прераснува во вистинска уметност, но и борба, во која огромната конкуренција меѓу компаниите, сака и треба да досегне до сѐ повеќе ограничениот ресурс, луѓето.
Тогаш како една компанија да привлече квалитетни луѓе?
Еден од одговорите е во БРЕНДИРАЊЕ НА КОМПАНИЈАТА КАКО РАБОТОДАВЕЦ (Employer Branding). Градење имиџ на посакувана компанија, привлечна за потенцијалните нови вработени, но и за лицата кои веќе работат во неа, се разбира.
Всушност, нашите вработени се амбасадори на нашата компанија.
И тоа е првиот чекор – одговор на прашањето, „Како до квалитетен и професионален кадар?“.
Што подразбира брендирањето на компанијата како работодавец или како да се евалуира една компанија како посакувана? Во продолжение следуваат пет основни сегменти кои ценам дека се основен предуслов за брендирање на компанијата:
А. Вредностите кои се негуваат во компанијата. Првенствено меѓучовечките односи, можностите за личен развој и напредок, и воспоставените релации со надворешните соработници
Б. Односот кон вработените и грижата за нивните примарни и секундарни потреби
– Грижа и баланс помеѓу приватниот и професионалниот живот
– Грижа за нивната благосостојба
– Флексибилност во поглед на работното време
…
В. Следење на трендовите – Особено важно за генерациите Y & Z (Генерации родени во периодот од 1977 до 1995 и родени после 1995), кои ги карактеризира креативност, користење на модерна технологија, социјални медиуми, иновативност….
Тие за една компанија добиваат претстава според присуството на социјалните медиуми и не само како реклама за тоа што е нашата понуда од аспект на производи, сервиси туку повеќе од тоа што се комуницира преку Facebook, LinkedIn, Twitter, од активното учество на јавните случувања, настани…
Г. Понудата за работа – Да, Понуда за работа а не „Услови за работа“. Која е нашата понуда? или што е тоа што ние ќе им го понудиме на нашите вработени и потенцијални нови вработени кога промовираме отворено работно место?
И не само плата, бонус, и по закон…. Интересно според краткото истражување кое го направив наидов на огласи во кои компаниите воопшто и не споменуваат која е основната понуда за работа.
Во продолжение, мојата структура за понуда за работно место (во која се содржани само некои примери). Поделена е на шест области на кои секој работодавач треба да размислува:
Понуда за работно место
1. ОСНОВЕН ДЕЛ (Плата – Бонус)
1а. Основна (Фиксна) месечна Бруто/Нето Плата
1б. Месечен – Квартален Варијабилен дел во % и во вредност (Политика на бонуси)…
2. ОСНОВЕН ДЕЛ (Есенцијално)
2а. Работно време
2б. Политика на работа за празници, викенди, ноќни смени, продолжено работно време…
2в. Политика на годишен одмор
2г. Политика на надоместоци за патувања
2д. Политика на боледувања, и друг вид отсуства од работа…
3. СТИМУЛАТОРИ (Финансиски)
3а. Службено возило (политика на користење)
3б. Опрема: Преносен компјутер, таблет, мобилен телефон… (политика на користење)
3в. Трошоци за мобилен телефон, интернет….
3г. Животно осигурување
3д. Дополнително здравствено осигурување
3ѓ. Грижа за децата
3е. Платени годишни одмори
3ж. Подароци за свечени прослави, јубилеи на стаж поминати во компанијата, награди, попусти на производи….
4. СТИМУЛАТОРИ (нефинансиски)
4а. Инфраструктурни услови за работно место и опрема
4б. Можности за работа на проекти
4в. Лидерски стил
4г. Начин и форми на комуникација
4д. Тимски и индивидуален тренинг план / Развој на техничките способности поврзани со специфичното работно место
4ѓ. Политика на баланс помеѓу приватниот и професионалниот живот
4е. Политика и процеси на донесување на одлуки
4ж. Култура на препознавање на добро сработена работа
5. ПОЛИТИКА НА ГОДИШНИ БОНУСИ
5а. Бонус врз основ на индивидуалниот перформанс
5б. Бонус врз основ на перформансот на компанијата
6. ДВИГАТЕЛИ НА ПОСВЕТЕНОСТА (АНГАЖИРАНОСТА)
6а. Политика на годишно зголемување на основната (Фиксна) месечна бруто/нето плата
6б. Одвоен годишен буџет за тренинг за вработениот
6в. Програма за индивидуален развој на бихевиоралните вештини
6г. Кариерен пат – јасна слика за можностите за развој и напредување во организацијата од почетното работно место
6д. Performance Management
6ѓ. Политика на дополнителни слободни денови за семејството и пријателите
6е. Политика на дополнителни слободни денови за волонтирање
Д. РЕПУТАЦИЈА
Каков е нашиот углед и репутација на пазарот на труд како работодавец? Ако нашата цел е квалитетен и професионален кадар, тогаш ние мора да бидеме препознаени како „Top Employer“.
И всушност потрагата по квалитетен кадар е продажба на работно место. Тоа треба да е атрактивно за луѓето да го препознаат и да посакаат да го имаат, со љубов да го извршуваат, да останат во тимот, да се развиваат себе си, организацијата и бизнисот.
