„CFO-то го прашува CEO-то: Што ќе се случи ако инвестираме во развој на вработените а тие си одат?

CEO-то одговара: А што ќе се случи со нашиот бизнис ако не инвестираме во нивниот развој и тие останат во организацијата?“

Деновиве во организација на Националната агенција за европски образовни програми и мобилност, имавме продуктивни дискусии со фокус на темата „Skills and Job Mismatch“ или дали компетенциите кои ги имаат лицата се во однос на потребите на пазарот на труд и како да се стигне до квалификуван кадар?

Секојдневно се сретнувам со проблемите на компаниите кои трагаат по квалификувани вработени, а од друга страна лицата кои бараат работа, независно дали се вработени или невработени тврдат дека „не можат да најдат добра работа“.

Нешто е погрешно…

Темата е длабока, во неа има многу психологија но опфаќа и многу други области….

Кругот е одамна затворен помеѓу образованието, потребите на пазарот, слободниот (или не) пазар на труд и владините институции.

Во него недостасуваат структурирано неформално образование и културата на доживотно учење (Lifelong Learning culture), па така денес за жал имаме одлична ситуација во која секој на секого си ја пренесува одговорноста и со тоа немаме решение на проблемот.

Да, ова се сериозните предизвици, и нема да се фокусирам на нив, туку мојот фокус е онаму каде до сега имам искуство кое би сакал да го споделам.

„Луѓето не си одат заради лошото работно место, си одат заради лошиот менаџмент“, старо потврдено правило во практиката.

Ние (сопственици и/или менаџерски тимови) мораме да прифатиме дека носиме одговорност (Accountability) за вработените во нашата организација. Оваа одговорност непобитно ја изедначувам со одговорноста која родителите ја имаат кон своите деца и нивниот развој, всушност нашите деца не можат сами да се развиваат нели, и затоа им е потребна нашата поддршка.

Оттука ние имаме морална обврска и кон нашите вработени, да ги поддржиме во нивниот развој, да ги научиме да ги извршуваат своите работни обврски, да бидат извонредни во тоа што го прават и континуирано да ги развиваме нивните компетенции со кои ќе ги поттикнеме за личен развој, ќе им овозможиме подобра иднина, а со тоа тие ќе влијаат на развојот на компанијата и заедницата.

Затоа компанијата задолжително треба да инвестира во развој на вработените!

Ако го правиме ова секојдневно, ќе имаме одговор на двете погоре споменати непознати и во организацијата ќе имаме луѓе кои се квалификувани согласно работните обврски, и во исто време високо ангажирани луѓе во организацијата од која се дел.

Но, како до нив?

1. Инвестирајте време. За мене првиот чекор е одлуката на лидерот со цел да инвестира во личниот развој и во развојот на своите вработени.

– Донесете одлука дека еден час во денот ќе работите со некој од вашите соработници на негов развој преку практична работа (Learning by doing). Еден час менторство, во кој преку практична работа ќе го пренесете своето знаење и искуство.

– Посветете два часа неделно на разговор „еден на еден“ со некој од вашите соработници, во кој ќе разговарате за нивните развојни планови, можности и активности, соглaсно поставените цели, кои заедно поедноставно ќе ги постигнете.

– Направете квартален план на разговори за развој на вработените и вклучете го во календарот на ваши редовни работни обврски.

2. Инвестирајте средства. Направете и испланирајте буџет наменет за тренинг и личен развој на вработените.

– Тренинг е дел кој се однесува на техничките способности кои треба да ги има вработениот за да одговори на работните обврски денес и во блиска иднина

Пример: Посебен тренинг за користење на одреден софтвер, машина, работен процес и сл.

– Личен развој на вработениот е дел кој се однесува на бихевиорални компетенции (кај нас познати како меки вештини) кои вработениот треба да ги поседува на работното место денес и потенцијалните компетенции потребни за напредок во кариерата.

Пример 1: Вработениот на позиција агент за продажба треба да поседува компетенција „Ефективна комуникација“, но ако сметате дека тоа е област на која тој вработен може да се подобри, оваа компетенција треба де е дел програмата за негов личен развој.

Пример 2: Вработениот на позиција агент за продажба можеби денес нема потреба од компетенција „Градење на тимови“, но ако планирате тој вработен во иднина да преземе улога на супервизор или менаџер, оваа компетенција треба де е дел од програмата за негов личен развој.

И заложбите за инвестиција во развој на вработените се секогаш едногласно прифатени, додека не се постави прашањето колку средства треба да се одвојат за тренинг и личен развој од буџетот на компанијата? А одговорот е, нема правило.

Вложувањето зависи од многу фактори во бизнисот, но клучни се големината на организацијата и од потребите соодветно на годишниот бизнис план. Ако треба да зборувам од свое лично искуство, тогаш во бројки би рекол дека 1% до 2% од годишниот приход на компанијата е добар почеток.

Останати области тесно поврзани со развој на вработените и инвестиција на компанијата во нив:

• Транспарентен, достоинствен и конкурентен модел на плати и бенефиции
• Иницијален тренинг (Basic Onboarding)
• Структуриран процес на планирање на работна сила (Workforce Planning)
• Годишна програма за тренинг за вработените / за развој на техничките способности
• Годишна програма за индивидуален развој на бихевиорални вештини на вработениот
• Кариерен пат – јасна слика за можностите за развој и напредување во организацијата и надвор од неа
• Програма за следење на перформансот на вработениот (Performance Management)
• Транспарентен, реален (SMART model) и конкурентен модел на поставување и следење на клучните индикатори на перформансот на вработениот – фокусиран на резултати од работата (Key performance Indicators KPI’s).

И откога ќе го направиме сето ова, останува најважниот дел: втемелување на воспоставените практики, односно поставување на компаниската култура на доживотно учење (Lifelong Learning culture) како неминовен процес и секако транспарентна комуникација со високо ниво на достоинство и почит кон вработените.

Kолку ние инвестираме во развој на вработените?

Поликарп Арсеновски