Битката за полиците почнува со битка за луѓе

Прашањето кое малку компании сакаат гласно да си го постават е далеку понепријатно: дали навистина нема луѓе или нешто во нашиот систем – платите, условите, начинот на кој менаџираме, начинот на кој регрутираме – активно ги оттурнува токму оние луѓе што ни требаат?

„Нема луѓе.“ Тоа е реченицата со која започнува речиси секој разговор со менаџмент на FMCG-компанија во последните години. Ја слушам од директори на производство, од комерцијални директори, од сопственици на дистрибутивни компании. И секогаш ја слушам со истата убеденост, како констатација за времето.

Проблемот е што реченицата не е сосема точна. Во првото тримесечје од 2026 година невработеноста во Македонија падна на 11,3% – историски најниско ниво откако воопшто се мерат споредливи податоци во земјава, според Државниот завод за статистика. Луѓе, во буквална смисла, има, но се веќе вработени. Прашањето кое малку компании сакаат гласно да си го постават е далеку понепријатно: дали навистина нема луѓе или нешто во нашиот систем – платите, условите, начинот на кој менаџираме, начинот на кој регрутираме – активно ги оттурнува токму оние луѓе што ни требаат?

Ова не е реторичко прашање за да ја отвори колумната. Тоа е прашање што секој генерален директор, комерцијален директор и HR-менаџер во оваа индустрија треба да си го постави наглас, пред сопствениот тим и да го издржи непријатниот одговор.

Парадоксот на пазарот на трудот

Бројките на прв поглед изгледаат охрабрувачки. Стапката на невработеност од 11,3% е рекордно ниска. Но веднаш до неа стои друга бројка која раскажува сосема различна приказна: невработеноста кај младите, од 15 до 29 години, изнесува 24,6% – двојно повисока од просекот. Двете бројки не си противречат, тие само откриваат дека проблемот никогаш не бил обемот на понудата, туку нејзината структура.

Истиот квартал, ДЗС регистрира 10.247 слободни работни места, со стапка на слободни позиции од 2,07%. Тоа значи дека и во моментот кога невработеноста е историски најниска, пазарот сепак не успева да ги затвори празнините затоа што бараните профили и достапните кандидати едноставно се разидуваат. Македонија не страда од недостиг на луѓе. Страда од несовпаѓање (mismatch) помеѓу она што компаниите го бараат и она што пазарот е подготвен да го понуди под сегашните услови.

На ова се надоврзува и уште еден податок кој треба да го држи буден секој сопственик на FMCG-бизнис: според истражувањето на Реформ5, дури 58% од младите луѓе во земјава би се иселиле доколку им се укаже можност. Тоа не е апстрактна статистика за демографија, туку директна закана за секоја компанија чиј бизнис-модел зависи од физички присутен, обучен и мотивиран кадар на терен, во малопродажба, во големопродажба или во производство. Секој од овие млади луѓе што размислуваат да заминат е потенцијален возач, магационер, унапредувач на продажба (merchandiser) или супервизор кој никогаш нема да поднесе апликација кај вас.

Каде реално заминуваат младите

Кога позициите на влез во FMCG ќе останат непополнети со месеци, лесно е да се обвини „генерацијата“ – дека не сака да работи, дека бара сè на готово, дека нема трпение. Тоа е најлесното објаснување, а обично и најпогрешното.

Позициите кои традиционално беа влез во индустријата – унапредувач на продажба (merchandiser), комерцијалист, теренски промотер, некогаш беа природен избор за секој млад човек кој сакаше добро да заработи и постепено да напредува. Денес, млад човек на почетокот на кариерата има неспоредливо повеќе опции отколку пред десетина години, и голем дел од тие опции ги носат кандидатите надвор од FMCG-индустријата.

Да бидеме искрени за тоа со кого реално се натпреваруваме. Не е тоа само друг производител или дистрибутер. ИТ и аутсорсинг-секторот во Македонија одамна прерасна во еден од најпосакуваните работодавци за млади луѓе, со плати кои често се повисоки од просекот, со кариера поврзана со технологија и, честопати, со можност за работа од далечина. Кон овие индустрии, како попривлечни, се придружуваат е-трговијата, фриленс-платформите и различните форми на канцелариска, административна и клиентска поддршка. Заедничкиот именител кај сите нив ретко е самата плата, туку предвидливоста на работното време, флексибилноста и пријатниот работен простор кој не зависи од временски услови, физички напор или часови поминати во возило.

Теренските позиции во FMCG, по природата на работата, тешко можат да го понудат истото. Присуство во маркет, во возилото или на производствената линија не е преговарачка варијабла, тоа е самата дефиниција на работата. Затоа понудата на кандидати за влез во индустријата не се намалува затоа што конкретна индустрија „краде“ кадар, туку затоа што целата генерација млади луѓе денес има поширок избор, а FMCG сè потешко се вклопува во тој избор. Со текот на времето тоа директно се одразува и врз квалитетот на идните менаџери, бидејќи токму тие влезни позиции традиционално биле расадник за идниот лидерски кадар.

Дефицитот што државата веќе официјално го признава

Ако прашате менаџер во дистрибуција или производство кое работно место најтешко се пополнува, одговорот речиси никогаш не е директорска или менаџерска позиција. Проблемот е подолу во хиерархијата – возачи со соодветна категорија, магационери, оператори на производствени линии, унапредувачи на продажба, комерцијалисти и супервизори. Дури и Агенцијата за вработување веќе го признава тоа официјално – во оперативниот план за 2026 година, вреден над 40 милиони евра, посебно се предвидени обуки и стручни квалификации за возачи и производствен кадар.

Регионалната слика го потврдува истото со уште поостри бројки. Според последните податоци на српскиот Завод за вработување, магационер беше најбараната работна позиција во Србија во септември 2025 година, со 1.359 отворени позиции, повеќе од кое било друго занимање, вклучително и програмерите. Работодавците нудат плати до 150.000 динари за овој профил, а во Хрватска, каде што дефицитот е уште поизразен, се бараат над 2.000 магационери со плати над 1.000 евра. Тоа што магационерите денес се потешко достапни од ИТ-инженерите не е локална случајност, туку регионален показател дека овој профил на кадар одамна премина од „неважна позиција“ во стратешки ресурс.

Има и една помалку очекувана категорија каде што побарувачката значително ги надминува расположивите кадри – профили со специфична, тешко заменлива експертиза, како category management, trade marketing и supply chain managment. Домашниот образовен систем сè уште нема јасен, формален пат за развој на овие профили, па компаниите или ги градат интерно со години инвестиција или ги бараат надвор од земјата.

Цената на погрешниот избор

Според американското Министерство за труд, погрешен избор на вработен, според најконзервативна процена, ја чини компанијата минимум 30% од годишната плата на таа позиција. Според Друштвото за управување со човечки ресурси (SHRM), за специјализирани или лидерски позиции трошокот може да достигне и 100 до 200% од годишната плата, кога ќе се земат предвид сите директни и индиректни ефекти.

Тие ефекти доаѓаат од четири димензии:

● Изгубена продуктивност и вредност додека позицијата е празна или неправилно пополнета;

● Преоптовареност и зголемен ризик од „прегорување“ кај остатокот на тимот што го презема товарот;

● Директни трошоци за повторно регрутирање, кои растат колку подолго трае потрагата;

● Времето потребно за новиот вработен да стане целосно продуктивен.

Точната бројка секогаш зависи од позицијата, индустријата и пазарот, но насоката е недвосмислена во сите извори. Погрешниот или задоцнетиот избор чини повеќе од само платата и тоа во секоја индустрија. А во FMCG, каде што секој ден без луѓе на клучна позиција значи изгубена позиција на полица и изгубена продажба, тој трошок се чувствува побрзо и подиректно отколку во повеќето други сектори.

Уште еден податок кој треба да го држи буден секој сопственик на FMCG-бизнис: дури 58% од младите луѓе во земјава би се иселиле доколку им се укаже можност. Она што „Мекинзи“ веќе го докажа, а ние сè уште одбиваме да го признаеме.

Ова не е само локален проблем. Во глобална анализа на производствената работна сила, „Мекинзи“ дојде до бројка која треба да го вознемири секој оперативен директор: 41% од вработените во производството планираат да ја напуштат работата во наредните три до шест месеци, а компаниите со ефективна стратегија за таленти се 2,2 пати поверојатно да ги надминат конкурентите. „Делоит“, во својот глобален извештај за човечки капитал за 2026 година, базиран на анкета меѓу над 9.000 лидери во 89 земји, доаѓа до истата поента: компаниите што инвестираат храбро во луѓето денес го поставуваат стандардот за утре.

Плати и бенефити – трката веќе не е само за основната плата

Растот на платите во производство, дистрибуција и трговија е реален и мерлив. Но самата бројка веќе не е доволна да ги привлече и задржи луѓето.

Организиран и платен транспорт до работно место. Квалитетен топол оброк. Флексибилност на смени. Фер пристап на менаџерите. Јасна патека за напредување. Компаниите што сфатија дека сето ова тежи исто толку колку и основната плата, денес имаат значително помал притисок на дефицитарните позиции.

Има и промена во тоа што прашуваат кандидатите. Сè поретко го слушаме прашањето колкава е платата, а сè почесто – колкав е фиксниот дел, како функционира бонусот, кои показатели се мерат и дали бонусот е реално достижен или постои само на хартија. Компаниите со нејасен систем на наградување или со различни правила за различни луѓе денес губат многу повеќе отколку што мислат – не само кандидати, туку и доверба кај постојниот тим. Оние што сè уште гледаат на бенефитите како трошок наместо како инвестиција, тивко го плаќаат тоа со пониска продуктивност и полош квалитет на кадарот што го привлекуваат.

Задржувањето почнува од првиот ден, а не од третата година

Флуктуацијата во FMCG-секторот има своја специфична логика. Трошокот од заминувањето на еден искусен вработен ретко се гледа веднаш, но тој се насобира низ обука на нов кадар, изгубена продуктивност во периодот на приспособување и, честопати, знаење што физички си заминува низ вратата кон конкуренцијата. Компаниите со кои работиме, а кои постигнаа мерливо намалување на флуктуацијата, речиси без исклучок инвестираа прво во првите 90 дена од вработувањето, а не во бенефитите по третата година. Тоа е парадокс кој многу тешко се прифаќа, но бројките зборуваат сами за себе (слика 1).

Има еден концепт кој во регионалните FMCG-компании сè уште е недоволно застапен, а во светски рамки одамна е стандард – стратешко планирање на работната сила, познато како Workforce Planning. Наместо HR одделот да реагира дури откако некој ќе даде отказ или откако многу од работата ќе заостане поради недостиг на луѓе, овој пристап значи компанијата однапред да го препознае сопствениот ризик – каде е најранлива, кога и зошто – и да има подготвен одговор пред проблемот воопшто да се појави.

На хартија ова звучи логично. Сепак, повеќето компании во нашиот регион сè уште вработуваат исклучиво реактивно, кога позицијата веќе е испразнета. Разликата помеѓу компанија која планира и компанија која гаси пожари не се гледа во мирни времиња, туку во моменти на криза или неочекувано заминување на клучен кадар. Токму тука лежи еден од најголемите неискористени извори на конкурентска предност во FMCG во моментов.

Човечкиот капитал како фактор на конкурентност, а не како трошок

На глобално ниво, ангажираноста на вработените паѓа веќе трета година по ред. Според најновиот извештај на „Галуп“, само 20% од вработените во светот биле ангажирани во 2025 година, пад од рекордните 23% во 2022, што според нивните пресметки чини околу 10 трилиони долари изгубена продуктивност на годишно ниво. Европа е особено слаба во оваа смисла, со стапка на ангажираност од околу 13%.

Ова не е апстрактна светска статистика без врска со нашиот пазар. „Галуп“ одамна докажа со бројки дека до 70% од разликата во ангажираноста меѓу два тима во иста компанија се должи единствено на директниот менаџер, а не на платата, не на бенефитите, ниту на мисијата на компанијата испишана на ѕидот (слика 2). Истата динамика ја гледаме и во домашните FMCG-компании. Проблемот ретко е во стратегијата на врвот. Тој е во тоа колку добро теренските менаџери и супервизорите знаат и можат да ги мотивираат луѓето со кои работат секој ден.

Кога компанијата има стабилен, мотивиран и добро обучен тим, тоа директно се препознава во продажбата, во точноста на испораките и во квалитетот на односот со трговците. Кога тимот е нестабилен, тоа прво се чувствува на теренот, кај купувачите, а потоа и во финансиските резултати, но обично со задоцнување од неколку месеци, кога веќе е потешко да се коригира.

Токму затоа во „Тривити“ гледаме на човечкиот капитал не како на трошок во билансот на успех, туку како на стратешка алатка за конкурентност, особено во индустрија каде што дозволената маргина за грешка е минимална.

Не можеме да ја запреме миграцијата, ниту да ја смениме демографијата. Не можеме да ги спречиме ИТ-секторот, контакт-центрите или е-трговијата да се натпреваруваат за истите млади луѓе. Но можеме да влијаеме врз нешто многу поважно, каква работна средина нудиме, какви лидери развиваме и дали позицијата во нашата компанија изгледа како привремено работно место или како почеток на успешна кариера. Токму таму, а не во демографијата, лежи вистинската конкурентска предност на FMCG во следните години.

Ова е само една композиција на светски трендови и наши искуства од партнерствата и секојдневната соработка со производители, дистрибутери и трговци во земјава и во регионот. Нашето искуство носи уште многу димензии кои еден текст едноставно не може да ги опфати.

Оваа анализа е оригинално дело на нашиот колега Дејан Ваневски, првично објавена на порталот In Store.